創業3年多，拼多多就火速上了市。

社交電商第一股、近300億美金市值、身家超劉強東……一時間拼多多風光無二。

不可否認，拼多多確實頗為成功，甚至有關拼多多成功的解讀都有些連篇累牘。

有人說，拼多多是抓住微信生態紅利，通過社交化傳播的方式，成功的抓牢了淘寶之外、微信之內的四五六線城市人群；

有人說，去品牌化是全球的趨勢，品牌溢價正在縮水，這是消費降級的表現；

有人說，經濟下行之下，低端消費就會成為主流，看看涪陵榨菜、二鍋頭（順鑫農業）暴漲的股票就能窺探一二；也有人說，黃崢深得段永平的廣告之道，廣告做的深入人心……

不過，上市之后的拼多多，并不像很多IPO公司一樣迎來整齊劃一的祝賀和追捧，反而是質疑和指責聲不絕于耳。甚至，有關拼多多的網購經歷被寫成了不同版本的段子，引發全民熱議的浪潮。

對于拼多多的指責，最多的就是“假冒偽劣”產品——拼多多黃崢理解為更多的是山寨和白牌商品，而在不少北京五環內消費者眼里就是貨真價實的假貨。比如：小米新品、松下新品、創維先鋒、茅臺鎮原漿酒、VIVI手機等。輿論聲太多，以至于國家監管總局不得不介入和約談。

同樣處在輿論漩渦中的還有滴滴打車。由于司機和車輛的減少，原本便捷的打車成了難題，卸載滴滴的聲音漸起。尤其是下雨天，滴滴成了萬夫所指的重災區。

某種意義上來說，今天的拼多多、滴滴的輿論危機，有著驚人的相似。

C端體驗變差，引發輿論危機，甚至政府部門的介入。而這背后，則是供給側的問題，差異化的供給帶來了管理的難題。

本文試圖從商業模式特點和運營復雜程度的角度，來審視拼多多、滴滴，分析其背后高位輿情的必然，以及擺脫的可能性。

差異化供給的難題

無論拼多多，還是滴滴，都是C2C交易，從供給端來說，都是差異化的社會供給。即供給側主要是由C端消費者或者小b商家提供。

這種差異化供給的C2C交易由來已久、經久不衰，無論從原始社會的以物換物，還是琳瑯滿目的跳蚤市場，以及到現如今的電商巨頭淘寶網。

差異化的社會供給，好處是豐富的選品，以及模式更輕、容易快速起量。以拼多多為例，三年時間就達到了千億交易額，同樣的規模，自營模式的京東花了10年。

容易起量意味著供給側有更豐富和多元的供給。以滴滴為例，2017年數據顯示，北京滴滴注冊司機數量為110萬，活躍司機數量超過20萬。相比之下，北京出租車總數量不足10萬。同樣，拼多多上市招股書顯示，拼多多有超過100萬個活躍的商家，商品數則達到億級。這對自營電商來說簡直天文數字。

豐富和多元的供給，也帶來了管理成本的高企：如何保證非標準化的產品標準化的輸出。

這一點看似簡單，其實非常復雜，牽涉到最終的用戶體驗，所以又至關重要。這就好比，如果你想買的東西想第二天用到，那么第一反應就是京東自營產品。相比較而言，淘寶在這一交付層面就相對沒有完全標準化。

實際上，C2C的商戶運營不僅僅是配送物流這么簡單。涉及到更多的層面，比如：商戶入駐審核、流程管理、系統規則和執行、以及響應機制等等。這些問題涉及到人力物力以及與商戶的磨合，這些都需要時間沉淀。直至今日，淘寶依然每年還在打假、治理商戶行賄等問題。

三年時間，對于拼多多而言，還是太短。

在前端流量獲取到一定階段之后，拼多多在商戶運營方面的短板逐漸暴露出來。

比如，在商戶入駐層面，有媒體稱，拼多多的商家入駐只需要三分鐘，之后就可以進行商品售賣。

比如，在運營規則方面，6月爆發的商戶圍攻拼多多辦公室的事件，讓大家看到了其運營策略簡單粗暴的一面。一個對比是，淘寶成立8年才發生了“十月圍城”，而拼多多只用了不到3年。

再比如，文章開頭提到的假冒偽劣產品的問題。

對于拼多多而言，盡管流量端可以通過更多、更新穎的方式解決，不過，差異化的社會供給帶來的平臺治理難題，才剛剛開始。

從阿里向右拼多多向左到分不清左右

在快速起量后如何管理好供給側，從而在C端保持較好的體驗，在輿論擁有相對正向的聲音這個問題上。阿里選擇了往上走，天貓應運而生，并且在各方面資源上，阿里有了明顯的傾斜，于是發生了小賣家“圍城”事件。

C2C這種模式可以快速上量，另GMV短期能夠有好看的數字，但是隨之而來的問題也很多，阿里做天貓的選擇可以說正是清楚的看到了這一點，一直在非標準化向標準化方向靠攏。

然而拼多多的出現，可以說在淘寶曾經的方向上反而更加激進了。本以為已經塵埃落定的電商圈，因為拼多多的入局又激起了千層浪：渠道下沉、消費降級不是偽命題，其實這一點在拼多多之前就被微店驗證過了。

只不過拼多多把現實擺在了所有非拼多多用戶們和阿里面前，以至于在昨天支付寶上線了拼團小程序（分析詳見不凡商業昨日推送），無論品類和價格區間都有針對拼多多的痕跡。

拼到今天，阿里也不得不開始在業務上狙擊拼多多了，這也算變相地承認了拼多多背后潛在的機會。曾經向右的阿里與向左的拼多多如今已經分不清左右，那么面對巨大的詬病和供給側管理難的問題，究竟如何破局？

拼多多能否自我救贖

資本逐利，總會更加追求成本更低、產能更高的方式。

顯然，B2C的方式比C2C更加集約化和高效。這里的B2C可以是自營，也可以是諸如天貓模式，供給端都是體量更大的品牌商家。

這樣的例子比比皆是。淘寶2012年孵化出了天貓，現在如今天貓的體量已經和淘寶相差無幾，據數據顯示，2017年全年，天貓的GMV約為2.1萬億，接近淘寶的2.5萬億。

總體GMV的接近，不過背后供給側的數量則差異懸殊：數據顯示，截止2018年6月，天貓總店鋪數量為約20萬，而淘寶的總店鋪數量約為988萬，相差近50倍。

滴滴早已經開始了探索。據悉，很多城市的滴滴快車，都是由當地主要的汽車租賃商提供和運營。同樣的邏輯，包括閑魚、轉轉等二手交易平臺，一些諸如手機等類目，都是與專業的第三方進行合作。

拼多多也不例外。

黃崢曾在多個場合說過，拼多多的模式是Costco+迪士尼。通過拼團這樣的方式快速聚集消費者需求，并進行反向定制（C2M），從而集約化降低采購成本。

隱含的意思是，大流量匹配供應能力更強悍的供應商身上，而小供應商則只能匹配到更小的流量，甚至沒有流量。

反向定制，其實不僅僅是采購成本，還有平臺的服務和管理成本。正如天貓和淘寶一樣，20萬天貓商家的管理成本和近1000萬的淘寶商家的管理成本完全不在一個量級，但是，產生的GMV大致相近。

某種意義上，小商家幫助了拼多多完成了最初的商品多樣化和流量聚集的工作，但最終拼多多還將會流量傾斜給大供應商。畢竟，仁慈不能要，GMV會掉，股東會鬧。

不過，流量聚集的B2C方式也并非完全沒有弊端。社會化供給的一個好處是，由于供給多元，所以有了更強的議價空間，毛利水平更高。過于集中化的供給，平臺會喪失更多的議價空間。

一個例子是，攜程的酒店和機票業務。機票業務的供給更為集中，而酒店業務的供給則相對分散。因而機票業務的議價空間相比較就比酒店業務少了不少。

無疑，對于拼多多，中小型商家撐起了拼多多，但同時也帶來了管理成本的高企，“山寨假冒”等問題的橫行，以及消費者對于平臺品牌的消耗。

隨著戰略的轉變和流量的傾斜，拼多多正在自救。

這無疑是一場舍命的奔跑：拼多多進化的速度勝過消費者對品牌的遺棄速度，那么拼多多的神話故事還將繼續；否則，拼多多的故事不過就是曇花一現，成為笑柄。

本文來源:不凡商業?

作者:項也

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